Syklinen yritys

Siitä on vähän aikaa kun viimeksi kirjoitin Digitalistiin. Alkuvuoden aikana on tapahtunut paljonkin työrintamalla. Oma yritykseni, pienokaiseni, on fuusioitu toiseen yritykseen ja tarina on saanut uuden juonenkäänteen. Ja se on vienyt aikaani paljonkin.

Fuusion tiimellyksessä olen havahtunut miettimään yrityksen kykyä innovoida ja luoda uutta. Yksi tapa on löytää uusia yhteisen yritysfilosofian omaavia ihmisiä ja lyöttäytyä heidän kanssaan yhteen. Toinen tapa on muotoilla yrityskulttuuria niin että yritysfilosofia saa lisää seuraajia. Molempien keinojen tarkoitus on pitää yritys kilpailukykyisenä, uuden tuottajina. Mutta onko olemassa muita tapoja?

Yritykset rakentuvat aina yhteisen tekemisen ympärille, mutta sen perustana on aina tietty perustajataho. Tämä taho asettaa suunnan ja antaa tahdin yrityksen alkuvuosille. Mutta juurikin tämä taho tulee olemaan osa ongelmaa pitkällä aikavälillä.

SYY ON JOHDOSSA JA SEN RAKENTEISSA.

Syklinen yritys

Oletetaan että tämä pieni ydintaho on kuuma tiettynä ajankohtana. Heillä on ajankuvaan sopiva ajattelu ja tapa työskennellä. Syntyy toimialaa ravistavia ideoita ja tulosta. Sen ympärille kasvaa toinen kerros, joka seuraa tätä samaa ajattelumallia. Ja kolmas. Ja neljäs. Ja niin edelleen. Kunnes eräänä päivänä ydinporukalta ei synnykään enää uutta ajattelua. Johtajilta on loppunut palo. Energiaa ei ole jäljellä. Aika on ajanut ohitse. Uutta ei ole ehditty omaksumaan ja ollaan kiinni vielä vanhassa. Ja nälkäkin puuttuu. Syitä on useita. Mutta juurikin ydintaho on tästä vastuussa, ei työntekijät. Innovointikykyä voidaan siirtää seuraavalle kerrokselle, mutta se on täysin turhaa jos johdolta puuttuu visio.

Kuinka tämä ratkaistaan? Vastaukset eivät löydy lukuisista management kirjoista, joissa aina neuvotaan erilaisilla malleilla kuinka ”hallitaan” ja ”hoivataan” työntekijöitä. Syy on johdossa ja sen rakenteissa.

Yhden ratkaisun tähän antaa Stefan Sagmeister. Hänen yrityksen 7+1 metodi ratkaisee ovelasti tämän pulman. He tekevät seitsemän vuotta töitä ja pitävät sapattivuoden koko yrityksen voimin. Sapattivuoden aikana elvytetään henkeä ja ruumista. Elpymisen jälkeen työntekijät ovat täynnä uusia ajatuksia ja virtaa. Ja ennen kaikkea ihmiset ovat takaisin tässä hetkessä. Maneerit ovat poistettu ja uusia toimintatapoja on syntynyt tilalle. Palo on syttynyt uudestaan.

7+1 METODI ON OIVA, MUTTA SE EI VÄLTTÄMÄTTÄ TOIMI KOVINKAAN ISOSSA YRITYKSESSÄ. MITEN SIIS SIIRRÄMME SAMAN AJATTELUN ISOMPIEN YRITYKSIEN JOHDON RAKENTEISIIN.

Johto pitää elvyttää.

Haasteena on siis se miten elvyttää johtoa ja sen rakenteita. Vastauksen tähän antaa ratapyöräily. Ikään kuin ratapyöräilyssä vetovastuu on jollain taholla vain vähän aikaa, jonka jälkeen se siirretään seuraavalle taholle. Tämä syklinen ajattelu voidaan siirtää myös johdon rakenteisiin.

Ehdotan että yrityksen johtaminen puretaan sprintteihin, ikään kuin 7+1 mallia noudattaen. Yrityksen johto on vain määrätyn ajan vastuussa johtamisesta. Tämän jälkeen johtajuus siirtyy seuraavalle taholle, joka ottaa vastuu seuraavan sprintin ajaksi. Vanha johtajataho siirtyy sapattivuodelle elpymään ja valmistautumaan uuteen sprinttiin.
Insentiivit tässä tapauksessa jaetaan vasta kun seuraavat johtajat ovat siirtyneet sapatille. Näin kukaan johtajista ei voi siirtyä sapatille pikavoitto taskussaan ja jättää yritystä rappiotilaan.

Eli johtajuutta ja omistusta siirretään kuin vuoroa ratapyöräilyssä. Tässä syklisessä yritysmallissa elpyminen ja uurastaminen on sopusoinnussa keskenään. Kukaan ei pala loppuun ja elpymistä tapahtuu ilman että piikkipaikka on vaarassa menettää.

 

Tämän ajattelumallin haasteena ovat:

  • johtajien luopuminen johtajuudesta
  • johtajien luopuminen insentiiveistä väliaikaisesti
  • johtajien tilanteen ymmärtäminen – he ovat ongelma, ei työntekijät

Mallin positiivisia puoliva ovat:

  • yrityksen pitkäkestoinen innovointikyky
  • yrityksen pitkäkestoinen ja terveellinen johtojataho
  • yrityksen pitkäkestoinen kannattavuus

 

Syklinen yritys antaa vastauksen moniin kysymyksiin, joita käsittelemme päivittäin yrityselämässä. Miten luoda uutta? Mistä löytää uusia ajatuksia? Kuinka jaksaa työelämässä? Malli vastaa näihin kysymyksiin.

Voiko ne ihmiset jotka omistavat ja johtavat yrityksiä uskoa tähän malliin? He ovat jo maistaneet nektaria. Miksi luopua siitä? Vaikka vaakakupissa on oma jaksaminen ja yrityksen kilpailukyky?

Mitä sanoo muut yrittäjät? Luopuisitteko johtamisesta, jotta voisitte palata takaisin vuoden parin päästä täynnä energiaa ja uusia ideoita?