Hyvä fiilis

Suomen kisamenestys jäi olympialaissa todella alhaiseksi. Voidaan sanoa että tulos on kaikkien aikojen huonoin. Näillä resursseilla, prosesseilla, valmentajilla ja yhteiskunnan euroilla pitäisi syntyä enemmän. Tämän ääneen sanominen ei ole negatiivisuutta. Pitää pystyä olemaan rehellinen ja sanoa että nyt tuli turpaan oikein kunnolla, fiiliksestä huolimatta.

Onnistumiseksi tämän saa käännettyä vain digiajan johtajakonsultti.

Hyvä fiilis on tärkeintä

Itse asiassa huippu-urheilussa voittaminen on tärkeintä. Tuota samaa kuulee myös yrityselämässäkin. ”Hyvä fiilis on tärkeintä.” Itse asiassa tärkeintä on siinäkin voittaminen. Voittaminen pitää yrityksen elossa, häviäminen ei. Taito onkin löytää hyvän fiiliksen ja voittamisen yhdistelmä. Ei vain toista.

Niin yrityselämässä, kuin urheilussakin, on ikäviäkin hommia. Ajattelu on esimerkiksi ikävää ja raskasta. Se on raastavaa työtä ja yleensä tuloksiakin syntyy vain aniharvoin. Kova harjoittelu, kotiläksyt ja luovuus auttavat ajattelemaan paremmin, mutta niiden tekeminen on raskasta. Sama pätee myös urheiluun. Kestävyyttä treenataan kunnes oksennus tulee ja kroppa on äärimmillään. Tekniikkaa hiotaan tuhansilla ja tuhansilla toistokerroilla. Luovuutta kaivataan jotta löydetään oma tapa tehdä paras suoritus. Ja kaikki edellä mainitut asiat ovat edelleenkin todella raskaita. Fiilis ei välttämättä ole kovin ylevä 12 tunnin harjoittelun jälkeen.

Yritysmaailmaan on pesiytynyt ajatus että hyvä fiilis riittää voittamiseen. Halutaan mennä sillä kuuluisalla mukavuusalueella. Ei kotiläksyjä. Ei ajattelua. Ei erimielisyyksiä. Pidetään vain palavereita ja pidetään hauskaa. Ollaan samaa mieltä kaikesta. Ollaan niin mukavuusalueella että oikein oksettaa.

Toivottavasti näistä kisoista opittiin jotain. Toivon että jokainen meistä miettisi myös omalta osaltaan miten voitetaan, ei miten saadaan hyvä fiilis.

Syklinen yritys

Siitä on vähän aikaa kun viimeksi kirjoitin Digitalistiin. Alkuvuoden aikana on tapahtunut paljonkin työrintamalla. Oma yritykseni, pienokaiseni, on fuusioitu toiseen yritykseen ja tarina on saanut uuden juonenkäänteen. Ja se on vienyt aikaani paljonkin.

Fuusion tiimellyksessä olen havahtunut miettimään yrityksen kykyä innovoida ja luoda uutta. Yksi tapa on löytää uusia yhteisen yritysfilosofian omaavia ihmisiä ja lyöttäytyä heidän kanssaan yhteen. Toinen tapa on muotoilla yrityskulttuuria niin että yritysfilosofia saa lisää seuraajia. Molempien keinojen tarkoitus on pitää yritys kilpailukykyisenä, uuden tuottajina. Mutta onko olemassa muita tapoja?

Yritykset rakentuvat aina yhteisen tekemisen ympärille, mutta sen perustana on aina tietty perustajataho. Tämä taho asettaa suunnan ja antaa tahdin yrityksen alkuvuosille. Mutta juurikin tämä taho tulee olemaan osa ongelmaa pitkällä aikavälillä.

SYY ON JOHDOSSA JA SEN RAKENTEISSA.

Syklinen yritys

Oletetaan että tämä pieni ydintaho on kuuma tiettynä ajankohtana. Heillä on ajankuvaan sopiva ajattelu ja tapa työskennellä. Syntyy toimialaa ravistavia ideoita ja tulosta. Sen ympärille kasvaa toinen kerros, joka seuraa tätä samaa ajattelumallia. Ja kolmas. Ja neljäs. Ja niin edelleen. Kunnes eräänä päivänä ydinporukalta ei synnykään enää uutta ajattelua. Johtajilta on loppunut palo. Energiaa ei ole jäljellä. Aika on ajanut ohitse. Uutta ei ole ehditty omaksumaan ja ollaan kiinni vielä vanhassa. Ja nälkäkin puuttuu. Syitä on useita. Mutta juurikin ydintaho on tästä vastuussa, ei työntekijät. Innovointikykyä voidaan siirtää seuraavalle kerrokselle, mutta se on täysin turhaa jos johdolta puuttuu visio.

Kuinka tämä ratkaistaan? Vastaukset eivät löydy lukuisista management kirjoista, joissa aina neuvotaan erilaisilla malleilla kuinka ”hallitaan” ja ”hoivataan” työntekijöitä. Syy on johdossa ja sen rakenteissa.

Yhden ratkaisun tähän antaa Stefan Sagmeister. Hänen yrityksen 7+1 metodi ratkaisee ovelasti tämän pulman. He tekevät seitsemän vuotta töitä ja pitävät sapattivuoden koko yrityksen voimin. Sapattivuoden aikana elvytetään henkeä ja ruumista. Elpymisen jälkeen työntekijät ovat täynnä uusia ajatuksia ja virtaa. Ja ennen kaikkea ihmiset ovat takaisin tässä hetkessä. Maneerit ovat poistettu ja uusia toimintatapoja on syntynyt tilalle. Palo on syttynyt uudestaan.

7+1 METODI ON OIVA, MUTTA SE EI VÄLTTÄMÄTTÄ TOIMI KOVINKAAN ISOSSA YRITYKSESSÄ. MITEN SIIS SIIRRÄMME SAMAN AJATTELUN ISOMPIEN YRITYKSIEN JOHDON RAKENTEISIIN.

Johto pitää elvyttää.

Haasteena on siis se miten elvyttää johtoa ja sen rakenteita. Vastauksen tähän antaa ratapyöräily. Ikään kuin ratapyöräilyssä vetovastuu on jollain taholla vain vähän aikaa, jonka jälkeen se siirretään seuraavalle taholle. Tämä syklinen ajattelu voidaan siirtää myös johdon rakenteisiin.

Ehdotan että yrityksen johtaminen puretaan sprintteihin, ikään kuin 7+1 mallia noudattaen. Yrityksen johto on vain määrätyn ajan vastuussa johtamisesta. Tämän jälkeen johtajuus siirtyy seuraavalle taholle, joka ottaa vastuu seuraavan sprintin ajaksi. Vanha johtajataho siirtyy sapattivuodelle elpymään ja valmistautumaan uuteen sprinttiin.
Insentiivit tässä tapauksessa jaetaan vasta kun seuraavat johtajat ovat siirtyneet sapatille. Näin kukaan johtajista ei voi siirtyä sapatille pikavoitto taskussaan ja jättää yritystä rappiotilaan.

Eli johtajuutta ja omistusta siirretään kuin vuoroa ratapyöräilyssä. Tässä syklisessä yritysmallissa elpyminen ja uurastaminen on sopusoinnussa keskenään. Kukaan ei pala loppuun ja elpymistä tapahtuu ilman että piikkipaikka on vaarassa menettää.

 

Tämän ajattelumallin haasteena ovat:

  • johtajien luopuminen johtajuudesta
  • johtajien luopuminen insentiiveistä väliaikaisesti
  • johtajien tilanteen ymmärtäminen – he ovat ongelma, ei työntekijät

Mallin positiivisia puoliva ovat:

  • yrityksen pitkäkestoinen innovointikyky
  • yrityksen pitkäkestoinen ja terveellinen johtojataho
  • yrityksen pitkäkestoinen kannattavuus

 

Syklinen yritys antaa vastauksen moniin kysymyksiin, joita käsittelemme päivittäin yrityselämässä. Miten luoda uutta? Mistä löytää uusia ajatuksia? Kuinka jaksaa työelämässä? Malli vastaa näihin kysymyksiin.

Voiko ne ihmiset jotka omistavat ja johtavat yrityksiä uskoa tähän malliin? He ovat jo maistaneet nektaria. Miksi luopua siitä? Vaikka vaakakupissa on oma jaksaminen ja yrityksen kilpailukyky?

Mitä sanoo muut yrittäjät? Luopuisitteko johtamisesta, jotta voisitte palata takaisin vuoden parin päästä täynnä energiaa ja uusia ideoita?

Kolme vuotta koettelemuksia

Huomasin Linkedin –palvelusta että olen ollut yrittäjänä kolme vuotta. Näiden vuosien aikana on tullut vastaan kaikenlaista. Onnistumisia ja epäonnistumisia. Olen joutunut uudestaan opiskelemaan miksi ja miten asioita tehdään. Olen joutunut poistumaan omalta mukavuusalueeltani ja kehittämään uutta osaamista. Se on ollut helvetin vaikeaa. Välillä uuden opiskelu näkyy naamalta ja pidemmällä aika välillä myös vyötäröllä. Välillä olo on ollut turhautunut ja tyhjä. Tunteita on tullut näytettyä niin työkavereille kuin kotonakin.

Siltikään en vaihtaisi yhtäkään näistä kokemuksista pois. En edes niitä huonoimpia. Koen että nämä kokemukset matkan varrella kuuluvat kasvutarinaani. Epäonnistumiset pakottavat yrittämään uudelleen. Ne pistävät katsomaan peiliin ja kyseenalaistamaan oman osaamisensa. Ne kasvattavat, toivottavasti.

Näihin menneisiin kolmeen vuoteen liittyy myös paljon hyviä töitä, jotka ovat olleet kehityksellemme erittäin merkittäviä. Samoin ne ovat myös merkanneet tietynlaista venymistä ja itsensä ylittämistä jokaiselle SONilaiselle. Näistä ja monista muistakin suorituksista olen erittäin ylpeä. Erityisen ylpeä olen kuitenkin ihmisistä joiden kanssa näitä lukemattomia töitä ja uhrauksia on tehty.

SON Helsinki – Lux & Veritas.